Le client
- Une entreprise du secteur public de 95 000 personnes
La situation de départ
- Du fait d’une loi sur la réforme de son secteur, l’entreprise est engagée dans une négociation paritaire visant à aboutir à un cadre social commun au sein d’une convention collective de Branche, complétée, le cas échéant, par des accords d’entreprise
- Elle se trouve ainsi confrontée à des enjeux majeurs d’ordre social tout autant qu’économique pour réduire les écarts de compétitivité avec ses concurrents
Le(s) demandeur(s) et sa(leur) place dans le système
- Dans un 1er temps, Le DRH d’une des Activités du Groupe
- Dans un 2nd temps, les DRH des autres Activités répartis dans toute la France
Sa(leur) demande initiale
- Mettre en place une démarche de dialogue autour de ce changement de cadre social afin d’en partager les enjeux et d’écouter les besoins des salariés sur le sujet
Ce qui nous est apparu dans un premier temps
- Une méconnaissance globale des acteurs du système des enjeux
financiers réels des différents leviers d’optimisation RH - Un 1er chef de projet désigné qui n’a aucune compétence spécifique « a priori » en termes de RH
- Une très forte dimension émotionnelle d’un sujet où chacun se
trouve concerné d’une manière ou d’une autre - Un degré d’acceptabilité sociale des évolutions très hétérogène et
pas forcément lié au niveau hiérarchique - Une forte crainte d’une dégradation du climat social
- Des 1ères réunions de COPIL accompagnement managérial où les membres (Directeurs et DRH d’entités opérationnelles) abordent tous les sujets à la fois et n’arrivent pas à s’accorder autour d’une ligne d’actions qui soit commune et cohérente
De ce fait, La demande initiale a évolué et a consisté à avoir une approche projet autour d’un COPROJ et de 3 lots isolant les sujets :
- LOT N°1 (à dimension technique)
L’identification, la priorisation et le chiffrage
des leviers RH de compétitivité - LOT N°2 (à dimension managériale)
La mise en œuvre d’une démarche de dialogue
entre toutes lignes hiérarchiques - LOT N°3 (à dimension Métiers et Clients)
La préparation à la gestion de crise et à l’organisation de ressources volontaires
La stratégie et/ou les outils d’intervention que nous avons mis en place
- Une stratégie de co-construction permanente consistant tout au long de l’accompagnement :
- A solliciter des groupes d’experts en fonction de leurs agendas souvent chargés
- A tenir sans cesse au courant les acteurs du système de l’avancée des négociations de la façon la plus fluide possible
- A être « à l’écoute » des besoins et suggestions des équipes RH, Management et Production
- A fournir à ces mêmes équipes des outils et supports suffisamment « aidants » pour qu’elles puissent communiquer sur le sujet dans leurs périmètres respectifs de façon à la fois autonome et adaptée à leur contexte local
- Une stratégie s’étant déclinée à travers toutes sortes d’outils et supports élaborés en cours de route :
- LOT 1 : Animation de groupe d’experts, conception d’une matrice de priorisation et de recueil des travaux, …
- LOT 2 : Conception d’un kit de communication, coaching des équipes d’accompagnement en charge de le décliner, …
- LOT 3 : Création d’un guide « systémique » de la gestion de crise (Production, Commerce, Communication), formation des managers volontaires à gérer les situations tendues sur le terrain (gestion des objections, du stress, de l’agressivité, …), …
La durée d’intervention
- 2 ans du début des négociations à la mise en œuvre du nouveau cadre social
La situation d’arrivée
- Des acteurs qui ont maintenant pris conscience de l’existence de leviers RH de compétitivité (les nouveaux ET ceux déjà existants)
- Des acteurs qui travaillent maintenant à les actionner, à augmenter les compétences des opérationnels par toutes sortes de moyens (séances d’information, groupes d’échange de bonnes pratiques, autres groupes d’experts, …)
Notre analyse de ce qui a été déterminant dans notre intervention
- 4 éléments nous semblent avoir été essentiels dans la réussite du dispositif :
- Que notre accompagnement ait toujours commencé par celui du chef de projet désigné
- Que nous ayons su nous adapter au « style » et « compétences » des 3 chefs de projet ayant occupé le poste
- Que nous ayons articulé les échanges sur le sujet autour de 2 volets bien distincts (Volet INFORMER -> Posture haute ET Volet ECOUTER -> Posture basse), essentiels dans toute problématique de changement
- Que nous ayons pu contribuer, de ce fait, à faire évoluer la culture managériale à tous les niveaux hiérarchiques